在森发集团2013年度总结大会上的讲话
 
  发布者: admin 发布时间: 2014-01-05 阅读: 872 次

同志们:

    首先,我代表森发集团全体出资人,代表森发集团全体班子成员,对一年来不畏困难、兢兢业业工作在各个岗位上的森发集团全体干部和员工表示衷心的感谢,祝大家在新的一年里家庭幸福,事业进步,万事如意。

    随着2014年元旦的到来,2013年即将承载着每个森发人的奋斗足迹离我们远去了。同时,伴着2014年元旦钟声的敲响,2013年的冬天也即将消失,随之而来的将是一个充满无限生机与希望的春天。回顾2013年,我们的心中充满了无限感慨。对于森发集团来说,2013年是极不平凡的一年。在这一年里,企业外部环境正在发生历史性的深刻变化。国内政治经济格局的进一步调整和变化,必将对森发集团未来的生存和发展产生极其深远的影响。在这一年里,森发集团遭遇了前所未有的困难,遭遇了非常严重的生存危机。靠全体班子成员团结一心,靠广大干部和员工的高度自觉意识和敬业精神,不仅使森发集团化险为夷,经受住了艰难险阻的考验,而且使森发集团在困难和挫折面前进一步成熟起来,进一步提升了应付一切复杂局面的能力。在这一年里,通过股权改革实现管理体制改革的设想开始得以落实,通过实践论证和检验了这一战略举措的正确性和必要性。2013年,必将以危机重重艰难曲折的历程,以同心同德共度时艰的主旋律,浓墨重彩地载入森发集团的史册。

    回顾2013年的工作,我们认为以下几个方面的成绩值得大书特书。

    一、森发集团企业文化的先进性得到了充分的展现和实证。

    森发文化的基本内核是什么?我们曾经做过总结。公司成立以来,我们一直注重按照企业可持续发展战略的要求,建立优质的企业文化。我们倡导制度面前人人平等,反对人情文化;倡导同心同德干事业,反对山头主义、诸侯文化;倡导树立大局意识,反对专注于小团体利益;倡导建立公平、公正、公开的内部竞争环境,反对在用人上的程序缺失;倡导人性化和人本化管理,反对对广大员工实行冷漠无情的管理方式。森发文化的基本目标,就是不断培养企业的凝聚力和向心力,不断培养广大员工的责任意识和敬业精神,不断培养以忠诚为核心价值观的价值取向。回顾一年来的历程,我们每个人都深深地感到,森发集团虽然是民营股份制公司,但却完全不同于一般的民私营企业,它的文化基因决定了在风险来临时不是树倒猢狲散,而是更加紧密地团结起来,达到思想意识和行动步调的高度统一;决定了在决策系统受到损害的情况下,不是驻足观望,消极怠工,而是不等不靠,更加兢兢业业地干好自己的本职工作;决定了在企业生存面临严重威胁的时候,不是悲观动摇,而是更加信任集团决策层的正确领导,更加坚定了对企业使命和目标的信心。

    二、企业综合素质进一步得到了提升。

    回顾2013年的工作历程,我们认为,在复杂多变的形势下既锻炼了企业,也锻炼了干部,锻炼了员工,使广大干部和员工在一个特殊的成长时期迅速成熟了起来。在内外部环境都发生深刻变化的形势下,广大干部比以往任何时候都更加清醒地认识到了企业发展历程中所面临的各种风险,更加提升了控制风险和管理风险的能力。在决策系统受到损害的艰难时期,广大基层干部独立自主地开展各项工作,更加自觉地强化各项制度建设,控制运营成本,加强团队管理,更加自觉地解决工作中遇到的各种困难和问题,提高了本领,增长了才干,为森发集团实现更大发展积累和巩固了人才基础。

    三、新体制实现平稳着陆,开始发挥不可替代的作用。

    森发集团自成立以来,一直实行高度集权的管理体制,公司所有资源均由总部统一控制和分配。在公司成立初期,这种体制对于有效利用有限资源、实现企业快速积累起到了非常积极的作用。但随着时间的推移和企业规模的扩张,这种体制的弊端也开始显现出来,对资源的高度管控,不仅使资源调度欠灵活,而且也造成了基层监督系统的缺失,压抑了基层领导的积极性。为此,森发集团从2012年开始,对体制改革路径进行了认真探索。2013年,以股权改革为基础的管理体制改革全面完成,新体制正式投入运行。一年以来,各子公司构建了以出资人代表大会为权力机构、以董事会为监督主体的法人治理结构,各董事会在章程框架内认真履行职责,保证了各公司的健康发展。同时,各子公司开始走上自主经营、自我管理、自立自强的新型发展道路。各公司经理班子按照年初设定的工作目标,积极、有效、扎实地开展了各项工作,使各种困难和问题及时得到了解决,使各个板块的工作卓有成效地得到了开展。

    四、在复杂的环境里和困难的条件下,取得了骄人的业绩。

    2013年,森发集团遇到了前所未有的困难。各类资源无法有效调配,各个重大项目无法正常实施,工作中遭遇的重大困难和问题无法得到及时解决。在相对恶劣的条件和环境下,我们依靠新体制的力量和作用,依靠广大干部和员工高度自觉的工作精神,依靠全体同仁的不懈努力,仍然取得了骄人的业绩。各业务板块均完成了年初设定的各项经营目标,集团全年实现税后净利润2264万元,缴纳税金1300多万元。虽然略低于前两年的盈利水平,但在极其艰难的条件下取得这样的业绩,是非常难能可贵的。

    2013年,是森发集团自成立以来遭遇困难和挫折最严重的一年,是面临生死存亡考验的一年,也是更加成熟、更加富有生命力和战斗力的一年。纵观世界企业发展史,伟大的企业无不是在惊涛骇浪中成长的,在艰难曲折的行进中走向辉煌的。一帆风顺的企业是不完美的企业,也是生命力脆弱的企业。中国正处于向市场经济转型的关键时期,处于新旧思潮激烈交锋的博弈阶段,处于上层建筑和经济基础重新适应的崭新时代,民私营企业所遭受的磨难比成熟资本主义国家的企业要更多一些,在前行的道路上会有更多的艰难险阻,更多的暗流险滩。为此,我们要以辩证法的角度去看待事物,正视挫折,正视困难,将其视为一个组织不可多得的财富。只有这样,我们才能越战越勇,历久弥坚。

    在此,我向大家强调如下几点:

    一是我们打造百年森发的宏伟目标不能动摇。打造百年森发是全体出资人的共同愿景,是森发集团的终极发展目标。森发集团是在五岔沟林业局遭遇资源危机经济危困的形势下由全体出资人出资组建的,其设立初衷是为五岔沟林业局广大职工实现共同富裕作出贡献。公司成立以来,得到了五岔沟林业局党委和广大出资人的大力支持。近年来,随着对市场驾驭能力的逐渐成熟,形成了五个业务板块并驾齐驱的产业格局,形成了保证企业实现可持续发展的先进体制和良性机制。在此背景下,我们提出了打造百年森发的宏伟目标。虽然,森发集团的产业基础仍然具有脆弱性,产业结构仍然存在调整空间,在发展的道路上仍然会遇到很多困难和挫折,但我们设定的宏伟目标不能改变。只有这样,森发集团才能成为有别于其他民私营企业的有理想有追求的企业,才能成为对广大出资人和全体员工负责任的企业,才能成为不固步自封、永葆青春的企业。

    二是我们把企业做强做大的战略方针不能动摇。

    党的十八届三中全会提出将让市场在配置资源中起主导作用,这意味着未来将更加注重反对垄断,倡导公平竞争,物竞天择、适者生  存、优胜劣汰的丛林法则也将在未来的市场中体现的更加淋漓尽致。在生物界,越是弱小的生物越要面临更多的天敌;而作为社会组织的企业,同样是越弱小越面临更多的风险和生存危机。如果画地为牢、固步自封、小富即安,在激烈的市场竞争中迟早要被淘汰出局,无法实现百年森发的宏伟目标。为此,我们要利用五年、十年或更长时间,通过不断优化产业结构,通过在资本市场解决资金瓶颈,通过进一步优化和整合要素资源,将森发集团的规模扩张到一个新的高度,将森发集团的整体素质提升到一个新的水平,为森发集团真正实现长治久安、在市场中立于不败之地奠定坚实的基础。

    三是我们不断坚持体制和机制创新的原则不变。森发集团是改革创新的结果,没有创新思维就不可能有森发集团的诞生。一个社会组织,特别是处于激烈市场竞争中的企业,要想保持永久的生命力,要想实现可持续发展,就必须不断进行自我反思,自我扬弃,不断对既有的体制和机制弊端进行改革,从而长久保证体制和机制的先进性。任何事物都有其时效性,现在先进的东西过一段时间就可能变成了落后的东西,现在推动社会或组织向前发展的东西过一段时间就可能变成阻碍发展的动力。例如家族体制在企业发展初期会有较大的体制优势,但随着企业规模的不断扩大,如果不向股权社会化、分散化转变,转型为公众企业,就势必会阻碍企业的发展进程,使企业不断萎缩直至消亡。改革创新的过程往往伴随着思想观念的摩擦和碰撞,伴随着新旧两种势力的博弈,往往是一个令人痛苦的过程。但是不改革不创新的结果却只有一个,就是被淘汰出局。

    为了实现森发集团的上述理想和目标,今后需要我们重点抓好以下几点工作。

    第一、要更加注重对新体制的适应工作。

    目前,森发集团新的管理体制已经于2013年开始试行,与之相应的制度性框架也已经形成。从一年来的运行情况看,新体制符合森发集团现阶段的发展要求,其优越性已经开始显现。按照新体制的要求,一是五个子公司均建立了独立的权力运行体系,最高权力机构不再是森发集团总部,而是由各公司股东自行成立的股东代表大会;股东代表大会通过董事会行使对管理团队的监督控制职权。而森发集团董事会对各子公司管理团队的控制也将由原来的直接控制转变为通过派遣董事长进行间接控制。二是改制后五个子公司与森发集团一样,都改造成为权能完整的独立企业法人,拥有了与森发集团平等的法律地位。从理论上说,届时各子公司与森发集团总部之间将不存在行政隶属关系,只存在以股权为纽带的投资者与被投资者的关系。各公司涉及投资、战略、分立合并等重大事项由公司股东代表大会作出决策,各公司的预算、经营计划和经营目标,由公司董事会自行下达;各公司管理制度的制定和执行由公司总经理实施和监督。森发集团与五个子公司的关系也将转化为内部市场关系,各公司利用总部资金要按照市场利率支付利息,总部购买各公司产品也同样要根据市场原则支付相应价款。除股权投资外,森发集团没有义务对各子公司无偿进行资源配置。三是董事长更多地是代表股东代表大会行使监督职责,董事长和总经理的关系是监督主体和执行主体的关系,不能相互包办代替。只有这样,才能解决一把手既是教练员又是运动员的问题,解决对各子公司总经理的监督缺位问题,才能最大限度地发挥各子公司总经理的积极性和主观能动性。在新体制运行过程中,最大的问题还是思想问题。由于我们对新体制比较陌生,由于我们驾驭旧体制轻车熟路、得心应手,所以难免会在处理具体问题时不自觉地回到老路上去,按照旧思路、旧方法处理问题。因此,我们有必要认真梳理和弄清改制后的各种关系,在具体工作中找准自己的位置,无论是各子公司的领导还是集团总部的领导,无论是总部各职能部门的管理人员还是各子公司基层员工,都要认真把握改制的思想和措施,正确处理改制后出现的各种问题。

    第二、要更加注重在大力提高综合素质的基础上解放思想,创新思路。

    各子公司在未来的经营之路上会遇到各种各样的困难和问题,有的可能是资金瓶颈问题,有的可能是市场难题,还有的可能是因战略不清晰所导致的发展速度缓慢问题。过去遇到这些难题,主要是由总部着手解决,这也使得基层负责人产生了思维惰性。今后,各子公司董事会和经理人员要在大力强化学习的基础上不断深化对市场经济规律的认识,不断深化对自己所从事领域的深度认识。思路决定出路,只有最大限度地解放思想,创新思路,才能把各子公司引领到一片崭新的天地。

    第三、要更加注重制度建设工作,把各项制度落到实处。

    制度化建设是实现企业管理精细化、规范化的根本保证。过去森发集团倡导的各种管理制度,包括表格化、流程化管理制度,定额预报制度等等,不应该因为新体制的实行而逐渐淡化,而应该根据实际管理需要不断得到强化。同时,要继续认真执行各项基本管理制度。招投标制度、物价听证制度、工程预算制度和财务收支两条线制度是森发集团的基本管理制度,实施改制后,各公司可以根据自身实际情况,对过去的有关规定进行修改,但基本的操作方式不能动摇。各公司主要负责人要牢固树立规则意识,在公平、公正、公开的原则指导下,自觉执行各项基本管理制度。

    第四、要更加注重以培养责任感和忠诚度为核心的企业文化建设。

    森发文化是森发集团多年来在经营管理实践中形成的具有森发特色的基本共识和基本规则,其基本内涵符合市场经济对现代企业的要求,因此需要我们每个森发人在改制后继续坚持和发扬。要继续遵守以制度管人、在制度面前人人平等的规则,让依法治企成为所有干部员工的共识;继续发扬为企业节约每一分钱的精神,让成本节约意识深深根植于每个人的心中;继续坚持人性化管理方式,为每个基层员工提供充分实现自身价值的成长空间,让每个员工感受到森发大家庭的温暖;继续坚守忠于企业、爱岗敬业的优良传统,让这个优良传统在新的历史条件下不断发扬光大。

    同志们,新的一年即将到来了。回顾2013年的工作,我们虽然遇到了挫折,遇到了困难,遇到了危机,但我们更锻炼了才干,增长了智慧,丰富了人生。展望2014年的工作,我们充满了信心和豪情。我们相信,全体森发人在新的体制条件下一定能够创造出新的局面、新的气象和新的辉煌。我们衷心祝愿,各公司董事会、经理班子和森发集团全体员工在新的一年里,一定能够再接再厉,再创佳绩,书写出光辉灿烂的人生华章。

 
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